Mats-Ola Palm – A paixão que nasceu do futebol

 

Publicada originalmente na Revista BR n° 261 – agosto de 1988

 

O jovem de 17 anos ficou encantado com os brasileiros que venceram sua primeira Copa do Mundo na Suécia, em 1958. O que ele não imaginava era presidir a Volvo do Brasil, 28 anos depois.

Estocolmo, 29 de junho de 1958. Brasil e Suécia disputam a final da Copa do Mundo. Entre os torcedores que lotavam o estádio da capital sueca estava Mats-Ola Palm, então com 17 anos incompletos. Até hoje ele recorda daquela partida histórica e dos nomes de alguns de seus protagonistas: Gilmar, Djalma e Nilton Santos; Didi, Vavá, Garrincha e Pelé. Mesmo aficionado do futebol, jamais passou pela cabeça de Mats-Ola Palm, pelo menos até recentemente, a possibilidade de um dia viver no Brasil, uma idéia totalmente fora de seus planos e sonhos de juventude.

O tempo passou. Mats-Ola Palm graduou-se em engenharia pela Escola Técnica de Boras em 1962, casou-se com Bodil, com quem tem três filhos – Annika, Magnus e Matias – e de 1966 a 1979 ocupou vários cargos na IBM da Suécia, Estados Unidos e França. Deixou a IBM e assumiu a vice-presidência de marketing e vendas da Volvo Parts Corporation, cargo em que permaneceu até 1983, quando foi guindado à vice-presidência da Volvo Truck Corporation, também na Suécia. Em setembro de 1985 aqui chegou, nomeado diretor comercial da Volvo do Brasil, e um ano depois foi promovido a presidente da empresa.

Agora, aguarda o momento de voltar ao seu país, onde, a partir de 1° de janeiro do próximo ano, será vice-presidente da Volvo Car, a fabricante de automóveis do grupo.

Mais do que a circunstância de ter vivido vários anos fora da Suécia, o que confere a Mats-Ola Palm a condição de cidadão do mundo, é sua concepção da economia mundial e do papel que um país como o Brasil pode vir a desempenhar no mercado internacional. Embora admita estar preocupado quanto à crise que vivemos, mostra-se confiante no futuro do País.

Embora curta, a estada de Mats-Ola Palm – afirmam assessores diretos do presidente da Volvo – deixará marcas profundas nas subsidiárias do grupo sueco. Não só pela consolidação da companhia no mercado, mas sobretudo por seus métodos de gestão, totalmente inovadores para os padrões brasileiros. Um bom exemplo é a administração participativa, em implementação há um ano, que concede aos funcionários da empresa um grau de liberdade nunca visto por aqui.

Com um pé no Brasil e outro na Suécia – para onde tem viajado constantemente, preparando a vinda do seu sucessor e familiarizando-se com as tarefas que terá pela frente – Mats-Ola Palm encontrou espaço em sua apertada agenda para esta entrevista a Brasil Transportes, na fábrica da Volvo, em Curitiba.

BT – Quais as dificuldades que o senhor sentiu quando chegou no Brasil?

Palm – Primeiro, a maneira muito burocratizada com que se tomavam as decisões. Senti um impacto muito forte porque era difícil, na época, administrar com base em argumentos lógicos. Em compensação, descobri muitos aspectos positivos. O mais importante deles, sem dúvida, é o espírito do brasileiro, um povo fantástico por seu otimismo e generosidade no trato com os estrangeiros, permitindo-nos integrar e viver harmoniosamente aqui.

BT – Não houve, então, problemas de adaptação ou choque cultural para o senhor e sua família?

Palm – Não muito, porque já tínhamos duas experiências de vida fora da Suécia. O choque foi positivo. Tanto que minha família se adaptou muito bem. Eu até cheguei a pensar que um dos filhos não voltaria para a Europa, pois gosta muito daqui.

BT – Como o grupo Volvo prepara seus executivos para assumirem funções em um país do Terceiro Mundo? Antes de vir o senhor teve oportunidade de se informar detalhadamente sobre o tipo de vida que o aguardava?

Palm – Não houve tempo porque eu desejava este trabalho e a decisão foi muito rápida. Mas eu já contava com minha experiência internacional. Normalmente nós temos programas de preparação do funcionário. Ele e a família têm acesso a livros e filmes sobre o país para onde foi destacada

O grupo dá muita atenção a essa área devido ao seu rápido processo de internacionalização. Basta dizer que 90% de nosso faturamento é obtido fora da Suécia. A movimentação de pessoal se dá nas duas direções. Neste momento há brasileiros na matriz do grupo. Acho que para eles o choque cultural é mais intenso do que para quem vem de lá.

BT – Na sua avaliação, o trabalhador brasileiro é mais ou menos produtivo do que o europeu?

Palm – Isso depende muito dos equipamentos de que se dispõe. Efetivamente o trabalhador sueco conta com ferramentas que lhe proporcionam produtividade maior. Por outro lado, estamos muito satisfeitos pelo acerto da decisão de implantar a fábrica em Curitiba, porque nosso pessoal é muito mais trabalhador e dedicado do que na Suécia, Espanha, Itália e França. Aqui trabalha-se com mais interesse e coração do que em qualquer outra fábrica do grupo que eu conheça. A qualidade do trabalho é excelente. Talvez com os mesmos equipamentos utilizados na Suécia a produção e produtividade fossem maiores.

BT – Mas a improvisação e o jeitinho brasileiro não se chocam com o estilo europeu?

Palm – Acho que o “casamento” entre suecos e brasileiros dá excelentes resultados, porque dentro desses extremos nós podemos realizar muitas coisas. Há uma combinação dos sistemas prevalecentes na Suécia com a vívida participação dos brasileiros. No fundo, são as pessoas que valem, não as máquinas ou os produtos. Daqui a 10, 20 ou 30 anos, quando essas máquinas ou produtos já não existirem, os homens darão continuidade à tradição da companhia. Por tudo isso, considero esse esforço conjunto muito positivo.

BT – Como foi recebida a administração participativa que o senhor adotou na Volvo do Brasil?

Palm – A receptividade foi muito positiva. Um problema é que muitos acham que nós abrimos demais, que deveríamos ser mais punitivos em relação àqueles que não assumem sua responsabilidade. Esse é um processo que se consolidará com a ajuda de todos os trabalhadores. Melhor que sermos policiais é que os próprios trabalhadores chamem a atenção de quem abusar da liberdade. A idéia é considerar cada pessoa confiável, acreditar na sua capacidade de realização, desde que tenha a informação básica, objetivos claros e definidos. É óbvio que ocorrem alguns abusos, mas o índice é muito pequeno. O saldo é positivo.

BT – Qual o peso da Volvo do Brasil nos negócios do grupo?

Palm – A produção de caminhões representa de 7 a 8% do total do grupo, enquanto a de chassis de ônibus chega a 25%.

Quanto ao faturamento, é de apenas 2 a 3%. No entanto, este é o maior investimento do grupo fora da Suécia, posição que vai ser superada pelos Estados Unidos, onde estão sendo realizados investimentos em novas fábricas. Lá nós já vendemos 20 mil caminhões por ano, em comparação com 4 mil aqui. O fato de o investimento no Brasil ser tão vultoso se deve à exigência de nacionalização de quase 100% de nossos produtos.

BT – O senhor vislumbra a possibilidade da Volvo do Brasil produzir automóveis?

Palm – Essa diversificação seria possível se as regras atuais fossem alteradas, com a redução do índice de nacionalização para uma faixa de 70 a 75%. Do contrário, teríamos de fazer gigantescos investimentos paralelos, ou seja, fabricar aqui o que já produzimos lá fora. Isso contraria a estratégia de integração mundial do grupo, hoje condição básica para a sobrevivência da indústria automobilística. Se pudéssemos importar certas peças e componentes numa proporção não superior a 30%, o investimento se viabilizaria, porque atingiríamos a escala necessária para garantir competividade e lucratividade. A importação de componentes seria compensada pela venda de automóveis no mercado externo.

BT – As restrições à importação de componentes também afetam o segmento de caminhões?

Palm – Isso também vale para os caminhões. Estamos autorizados a realizar operações drawback e, assim, fabricamos dois tipos de produto: um para o mercado interno e outro para exportação, o que é muito negativo a longo prazo. Por isso me preocupo com a criação das Zonas de Processamento de Exportação (ZPE). A fabricação de produtos diferenciados impede que haja complementação de mercados – o interno e o externo. A Coréia já superou o Brasil na produção de automóveis. Lá o índice de nacionalização é de 60% e os modelos exportados são semelhantes aos comercializados no mercado doméstico.

BT – A Volvo do Brasil está interessada na importação de automóveis?

Palm – Estamos aguardando a definição das regras para tomar uma decisão. Temos condições, mas é necessário que o volume justifique a operação.

BT – O grupo considera viável a diversificação dos investimentos no Brasil?

Palm – O setor de alimentos é o que mais nos atrai e penso que podemos estabelecer grandes ligações com o Brasil nessa área. Em parte por minha culpa, ainda não existe um plano concreto nesse sentido. Não cheguei a uma conclusão sobre a melhor forma de viabilizar investimentos neste setor. Temos vendido bacalhau ao Brasil e acho que poderíamos comprar mais sucos cítricos. Utilizando a estrutura já existente poderemos aumentar muito os negócios.

BT – A Suécia já viveu um período de crise econômica semelhante ao que o Brasil atravessa?

Palm – A Suécia foi um país agrícola muito pobre e fechado. A partir de 1870 e até o final do século passado um terço da população teve de emigrar por absoluta falta de perspectivas. Esse quadro mudou graças a um rápido processo de industrialização, combinado com uma clara política de internacionalização da economia sob a égide do free trade (livre comércio), que permitiu ao país colocar-se entre os mais ricos do mundo. Contando com poucos recursos naturais, os suecos decidiram-se pela concentração de esforços e meios em poucos segmentos, buscando a especialização e liderança no mercado mundial. A metalurgia é um bom exemplo – em pouco tempo o aço sueco era vendido em todo o mundo, graças à sua qualidade. De 1930 a 1960 a Suécia foi um dos países que mais internacionalizaram sua economia. Se um segmento deixa de ser rentável, é desativado. Há 20 anos éramos líderes mundiais na construção naval, hoje praticamente não temos estaleiros. Nossa frota mercante era a maior do mundo 30 anos atrás, agora é inexpressiva. A indústria têxtil também foi quase totalmente fechada. Continuamos vivendo muito bem, porque preferimos exportar alta tecnologia e comprar os produtos e bens de que necessitamos.

BT – O senhor preconizaria essa saída para o Brasil?

Palm – Não tenho a pretensão de apontar soluções para os brasileiros, mas estou convencido de que o Brasil tem amplas possibilidades – é um país imenso, conta com grande população e possui recursos naturais. Mas minha impressão é que aqui há muita dispersão. O leque de opções é tão grande que acaba não havendo escolha. Seria necessário eleger os segmentos que, a longo prazo, possam ser mais interessantes ao País e ao mercado internacional e, a partir da escolha, intensificar e concentrar esforços na conquista da liderança de mercado. Outro aspecto importante é o papel que o capital estrangeiro poderá desempenhar.

Atualmente, até os países do bloco socialista – especialmente a União Soviética e China – se abrem para investimentos. O Brasil poderá perder excelentes oportunidades de atrair capital de risco, caso adote políticas restritivas.

 

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