Thomas Rittscher III – Dividir para governar

Publicada originalmente na Revista Tecnologística n° 191 – Ano XVII – outubro de 2011

 

Thomas Rittscher III, diretor-executivo da Wilson, Sons Logística, fala das mudanças promovidas na estrutura da empresa que, levando a máxima de Maquiavel à logística, segmentou os serviços em três unidades independentes, visando dar melhor nível de serviço ao cliente e maior suporte ao desenvolvimento da companhia, cujo faturamento cresceu 70% no primeiro semestre de 2011

Tecnologística – Por que a Wilson, Sons Logística decidiu segmentar seus serviços?

Rittscher – Essa iniciativa está associada ao desenvolvimento do mercado de logística no Brasil, bem como à necessidade de dar suporte ao crescimento da companhia. O mercado de logística estruturado, com serviços integrados e grandes players, ainda é muito recente no País. Quando a Wilson, Sons Logística foi criada, tinha um escopo aberto, que procurava entender as necessidades do mercado e buscar um foco específico, mas sempre acreditando em não estar presa aos ativos e à sua operação, mas sim focada no desenvolvimento da solução, na inteligência e no aporte de tecnologia.

Durante esses anos, fomos nos desenvolvendo e criando expertise em alguns segmentos, ganhando um conhecimento mais forte deles. Num certo momento, começamos a nos questionar se estes eram os melhores setores, se não deveríamos fechar o foco para atender aos clientes de forma mais específica. Resolvemos, então, contratar uma consultoria externa para trabalhar conosco e validar nossas decisões.

Fizemos uma análise bastante criteriosa e detalhada, olhando a atuação da concorrência, as perspectivas de crescimento de cada setor, o grau de maturidade da contratação logística, entre outros fatores, para identificar onde tínhamos maiores oportunidades e quais deles apresentavam maior aderência à logística do grupo.

Tecnologística – E isto ocorreu quando?

Rittscher – Há cerca de três anos, quando a Wilson, Sons começou a fazer o planejamento para 2017, data em que serão completados os dez anos de nosso IPO. Todas as empresas do grupo começaram a fazer um planejamento de longo prazo e nós, da logística, contratamos a consultoria para olhar para estes setores que já atendíamos e identificar oportunidades em novos segmentos. E, para nossa surpresa, a análise apontou que os segmentos com os quais vínhamos trabalhando eram os que apresentavam maiores perspectivas.

Tecnologística – Quais são estes setores?

Rittscher – Siderurgia e mineração; papel e celulose; químico e petroquímico; agroalimentício; farmacêutico e cosmético. E há mais um, de óleo e gás, em que não tínhamos ainda uma participação expressiva e que estamos perseguindo agora. Acreditamos muito nesse setor devido aos investimentos que vêm ocorrendo no Brasil e em razão do próprio posicionamento do grupo. Esses são os segmentos em que estamos focando toda a nossa expertise. Então, se já tínhamos uma atuação bem dirigida, passamos a focá-la ainda mais, de forma a podermos falar de igual para igual com essas indústrias e contribuir fortemente para o seu supply chain.

Nos últimos anos, apresentamos um histórico de crescimento de cerca de 50% ao ano; saímos de 600 colaboradores em 2006, para 2.500 em 2011.

E isso nos levou a uma reflexão maior sobre nosso modelo de gestão e sobre se tínhamos uma estrutura organizacional capaz de suportar este crescimento olhando não apenas para a empresa, como também para o País. Acreditamos que ainda existem oportunidades enormes – em alguns setores mais, em outros menos – de desenvolvimento para um operador logístico que consiga, de fato, agregar conhecimento, inteligência, melhoria de processos, estrutura e capacidade de investir.

Tecnologística – De que forma essas modificações na estrutura irão beneficiar a empresa?

Rittscher – De muitas formas. Anteriormente, a companhia era organizada em estruturas regionais e, dentro delas, havia uma grande complexidade, pois juntavam as operações dedicadas, de transporte e de terminais multiclientes, com clientes de vários segmentos diferentes. Era realmente complexo e difícil de administrar.

Essa estrutura acabava limitando nossa capacidade de crescer com maior rapidez. E olha que vínhamos crescendo a taxas invejáveis. Só que já era um processo muito sofrido. Aí paramos, fizemos uma grande reflexão e vimos que o que fazia mais sentido era organizar nossos serviços em unidades de negócios separadas, de forma que, inclusive, não houvesse concorrência interna de recursos. Por exemplo, um novo terminal multiclientes demanda um tempo maior de projeto, de desenvolvimento e de construção, até que consiga trazer resultados. Em contrapartida, numa operação dedicada in-house você entra no BID, ganha e em alguns meses sai operando. Assim, a própria disputa interna, para ver para onde os recursos e os esforços seriam direcionados, acabava nos levando para um lado em detrimento de outros. E, com isso, perdíamos a oportunidade de crescer. Por isso a decisão de segmentar.

Tecnologística – Como fica a nova divisão?

Rittscher – Separamos a companhia em três unidades de negócio. Uma é a de operações dedicadas/in-house, que concentra hoje o maior faturamento e quantidade de pessoas e investidores, e onde estão as operações de grandes clientes, como Gerdau, Vale, Fibria e CSN, entre outras; a segunda unidade é a de terminais e transportes, com um desafio muito maior de desenvolvimento do que efetivamente de gestão. E a terceira unidade é a de operações alfandegadas, que visa fazer a gestão aduaneira dentro de estruturas de terceiros.

E, quando fizemos esta parada estratégica, percebemos também que um grande gargalo do País, para o qual não estávamos endereçando esforços, era a parte de infraestrutura. E vimos que poderíamos crescer ainda mais criando estruturas que se interligassem aos ativos já existentes no Grupo Wilson, Sons.

Tecnologística – Que tipo de estruturas são essas?

Rittscher – Queremos desenvolver o que chamamos de plataformas regionais integradas de logística. Por exemplo, na região de São Paulo, onde já temos um terminal alfandegado – o porto seco Santo André – estamos plugando um novo centro de distribuição, com previsão para 2012, com cerca de 15 mil m2. Em Suape está sendo construído um centro logístico de 50 mil m2 de área total, próxima ao complexo portuário e industrial. Ali existe uma demanda tão grande que, antes mesmo de o terminal estar concluído, 50% da capacidade do armazém já estão tomados. E teremos outra estrutura no Rio de Janeiro, associada ao segmento de óleo e gás, englobando não apenas a Petrobras, mas também todos os seus fornecedores. Este terminal baseia-se no aumento da demanda no Estado do Rio de Janeiro e prevê o esgotamento da capacidade em Macaé. No Rio, a Wilson, Sons tem a Brasco, que é nosso terminal offshore. E estamos num processo, já anunciado ao mercado, de compra da Briclog, que vai aumentar nossa presença no setor offshore. Vemos uma oportunidade muito grande de interligar tudo isso aos terminais retroportuários voltados para a indústria de óleo e gás. Este é um mercado novo em que estamos atuando há alguns meses, refinando suas expectativas e o que mais demanda em termos de serviços, para que possamos desenhar um terminal sob medida para estas necessidades. Esses três projetos já estão em andamento.

Tecnologística – Eles já têm data de início de operações?

Rittscher – Suape já era para estar pronto, mas por questão das chuvas fora de época que ocorreram este ano no Nordeste, acabou atrasando e sua inauguração ficou para junho de 2012.

O CD São Paulo não tem data ainda porque não fechamos a área. Ainda estamos vendo se vamos comprar pronto ou construir do zero. Mas o projeto está aprovado e estará operando no primeiro semestre do próximo ano. A inauguração do CD relacionado ao setor de óleo ainda está em aberto, mas a previsão é também para 2012. Só não dá para precisar a data.

Todos estes projetos visam interligar os terminais aos serviços de transporte que já oferecemos. Hoje, fazemos mais de cinco mil viagens/ano, sempre dentro daquela filosofia de não estar amarrado a ativos. Não temos caminhões em nossa operação, mas sim contrato com transportadores que fazem este trabalho para nós. Este ano, estamos investindo na implementação de um novo sistema de gerenciamento de transportes, que deve estar operacional agora em outubro, e irá melhorar ainda mais esta gestão. Então, estes novos terminais previstos se interligam aos outros terminais de contêineres de Salvador e Rio Grande, além da Eadi Santo André, e aos terminais da Brasco no Rio. E estamos vendo oportunidades de crescimento também nos terminais de contêineres.

Estas novas estruturas – que são na verdade centros de distribuição dentro de terminais ou ligados a eles – trazem a possibilidade de, além de abranger um fluxo que já atendemos hoje, principalmente o de comércio exterior e óleo e gás, capturar outras operações, aproveitando nossa base de clientes e a falta de infraestrutura geral.

Tecnologística – É muito diferente a estrutura de um Tecon daquela para atender ao setor de óleo e gás, não?

Rittscher – Totalmente diferente. O terminal de contêineres tem uma demanda relacionada às movimentações do comércio exterior. Já o outro está muito voltado à operação de plataformas, independentemente da fase em que esta esteja – construção, exploração, produção – e tem demandas específicas.

E como a indústria de petróleo movimenta somas muito grandes, ela ainda não mede muito o valor do serviço, desde que haja o atendimento. Então há oportunidades enormes para trazer resultados. Uma pequena melhora já será muito significativa em termos financeiros e de aumento de nível de serviço.

Tecnologística – O senhor falava de parcerias estratégicas. A Wilson, Sons sente essa demanda por parte dos clientes, de ter prestadores de serviços estratégicos?

Rittscher – Sem dúvida, esta é uma tendência muito forte. Está havendo uma grande mudança no mercado sobre o que se espera dos operadores logísticos. Empresas dos setores siderúrgico, de mineração, de papel e celulose, entre outros, têm seus planos de expansão e estão vendo que, se não tiverem ao seu lado um parceiro que se proponha e tenha condições de fazer aquilo que não é seu core-business, não vão conseguir cumprir o planejado.

Essa questão do desenvolvimento de fornecedores estratégicos é cada vez mais presente. E se formos olhar, hoje são poucos os operadores logísticos capazes de endereçar o desenvolvimento de logística com inteligência, aportar tecnologia e oferecer infraestrutura. E que também tenham capacidade de investir, que é outro ponto muito importante. Este é o grande movimento que estamos observando hoje e que foi um dos motivadores para colocarmos em prática este projeto. Segmentando as operações nessas três unidades, acreditamos que poderemos endereçar melhor as necessidades dos clientes.

Tecnologística – Como irá funcionar a unidade de operações alfandegadas?

Rittscher – Esta terceira unidade visa fazer a gestão aduaneira em sites alfandegados que não são necessariamente os nossos. Porque temos apenas um porto seco próprio em operação e tentar novas concessões é um processo demorado, que depende da Receita Federal e passa pela discussão de modelos e legislação de concessões. Mas vemos ótimas oportunidades neste setor. Por exemplo, no segmento de óleo e gás, durante o prazo de construção e mesmo de operação de uma plataforma há um fluxo de material importado enorme. E existe todo um controle de inventário que deve ser feito pelas empresas, que precisam prestar contas disso para a Receita. E muitas não têm interesse em desenvolver expertise e investir nessa função, pois foge ao seu negócio. Por isso resolvemos investir nesse mercado.

Estamos na reta final de um projeto – que não podemos abrir ainda – que envolve justamente a gestão aduaneira de todo o material importado, que é quase como operar um terminal alfandegado dentro do site do cliente.

Tecnologística – Essas divisões irão funcionar como unidades total- mente independentes?

Rittscher – Desenhamos isso de forma a que elas sejam muito autônomas. A ideia é que essas unidades cresçam individualmente a ponto até de se tornarem empresas independentes. Cada uma tem sua estrutura comercial, sua estrutura de projetos e de gestão operacional, porque é bem diferente falar de operação alfandegada, de terminais e in-house. E mesmo entre os segmentos atendidos, há diferenças.

Agora, é óbvio que existem sinergias estratégicas que temos que olhar para tentar capturar, horizontal- mente, todas as oportunidades. Acreditamos que, ao juntar essas plataformas regionais de logística integrada à estrutura que temos no Grupo Wilson, Sons, nos colocaremos numa posição quase única no mercado brasileiro, pois teremos estruturas no Sul, Sudeste e Nordeste e os ter- minais com capilaridade em pontos estratégicos para fazer o atendimento do mercado.

Tecnologística – Essas regiões foram escolhidas por serem os eixos de crescimento e de escoamento de produtos?

Rittscher – Exatamente. E já temos outros projetos regionais. Pensamos num centro de distribuição em Salvador, ligado ao nosso Tecon, porque este já tem hoje uma certa limitação – mesmo com as expansões que estamos promovendo no local. O próprio crescimento da cidade estrangulou o porto. A ideia é desenvolver soluções para o mercado em geral, e não apenas para o porto, mas ligado ao Tecon, atendendo, provavelmente, a tudo o que for demanda de descarga, ova e desova de contêiner.

Outro projeto está ligado ao Tecon Rio Grande, e aí procuramos uma área fora da cidade, provavelmente num polo de captação de cargas, como Novo Hamburgo, por exemplo. Ainda não temos as áreas, apenas prospecções.

Tecnologística – Em Rio Grande vocês têm berços de cabotagem. Pensam em investir neste modal?

Rittscher – A cabotagem é algo que sempre quisemos e tentamos fazer. Já tivemos um movimento grande no passado, principalmente da carga que vinha de Porto Alegre, via Lagoa dos Patos, para Rio Grande – que é uma rota clássica de cabotagem. Mas ainda existem limitações para essa operação. Já tivemos também o que talvez tenha sido um dos maiores cases de multimodalidade, para um grande cliente. Fazíamos toda a gestão do site em Camaçari, o transporte rodoviário até o porto, a gestão toda da cabotagem até Santos, de- pois o ferroviário e uma ponta rodoviária até São José dos Campos.

Chegamos a desenvolver um sistema para gerenciamento de estoque em trânsito e de toda a operação. Ou seja, acreditamos na cabotagem e achamos que, à medida que formos desenvolvendo essas plataformas logísticas, com armazéns e terminais nos diferentes pontos, podemos fazer a integração com este modal. Os próprios armadores irão demandar – como aconteceu no longo curso – parceiros estratégicos para desenvolver de forma mais agressiva a cabotagem. Mas estamos pensando, num primeiro momento, no modal ferroviário.

Temos uma parceria muito forte com a Brado para desenvolver esses fluxos todos, para poder escoar a carga. É um ganha-ganha: a ferrovia precisa crescer e o porto é o destino natural para escoar as cargas. Então essa integração, que de certa forma já existe em Rio Grande, vai se fortalecer.

Tecnologística – Está ocorrendo uma mudança muito grande nos desenhos de malha logística e modais de transporte, não é?

Rittscher – Sim, tem muito mais coisas acontecendo em que ainda não tivemos tempo de nos debruçar, como o próprio movimento da ferrovia e a necessidade de terminais intermodais para poder capturar essa carga e fazer a distribuição. Há os aeroportos, que vão entrar na pauta de privatização agora. Existem várias novas frentes sendo abertas, com as oportunidades inerentes. E existem investimentos bilionários por trás, com muita gente querendo participar.

A ALL está fazendo um movimento muito forte e não tenho dúvida que a MRS, em algum momento, também vai fazer. Operamos, hoje, dois terminais intermodais da MRS. Um é o do Arará, ponto estratégico no porto do Rio, para onde convergem todos os trens para fazer a interface com o porto; e o terminal de Itaquaquecetuba, que é o último ponto em São Paulo antes de cruzar com a linha da CPTM, que também é estratégico para fazer toda a distribuição dentro da região da Grande São Paulo. Então tem muito movimento acontecendo. O próprio Rodoanel, em São Paulo, está mudando o eixo da logística, de posicionamento de armazéns, e estamos muito atentos a isso. É preciso deslocar o eixo de interesse.

Tecnologística – O senhor acredita que a crise nos EUA e Europa favoreceu os operadores logísticos brasileiros, já que reduziu a capacidade dos operadores internacionais de investir no mercado nacional?

Rittscher – Com certeza. Dada a insegurança que paira sobre os Esta- dos Unidos e a Europa, qualquer movimento de empresas dessas regiões, no sentido de se internacionalizarem, não faz sentido neste momento. É claro que, se eles não estão enxergando oportunidades em seus países de origem e nos mercados mais tradicionais, podem buscá-las aqui. Mas já há outros operadores estabelecidos no País e eles talvez estejam mais preocupados com o tamanho do problema que vão enfrentar. Talvez seja um momento muito preocupante para pensar em aventuras em outros mercados.

Por outro lado – embora no setor de logística ainda não tenhamos visto nenhum movimento – a China está entrando mais agressivamente em áreas em que antes não atuava, como na de equipamentos pesados, por exemplo. É um movimento que exige atenção.

Tecnologistica – Diante de todo esse crescimento e com a criação das novas unidades, a empresa precisará aumentar seu quadro. Como está a questão da busca profissional?

Rittscher – Esse é um desafio enorme, talvez o maior que enfrentamos. Não apenas pelo crescimento que vimos apresentando, mas pela pulverização regional de nossas operações, que traz demandas diversas, já que cada região tem sua peculiaridade. E isso significa não só desenvolver e reter os talentos internamente, mas também fazer a gestão dessas pessoas. A divisão de logística é muito intensiva em mão de obra; representamos quase 50% do efetivo do Grupo Wilson, Sons.

O grupo todo tem investido muito para criar mecanismos de desenvolvimento das pessoas. E nisso, infelizmente, a atuação dos governos não ajuda muito; pelo contrário. É impressionante a miopia governamental em relação ao apagão de mão de obra que estamos vivendo. Acreditamos que a gestão de pessoas é algo que fara muita diferença daqui para frente.

Falamos muito que as empresas estão buscando parceiros estratégicos que possam atender às suas necessidades. E, se não criarmos mecanismos para formar a reter colaboradores, não conseguiremos dar ao cliente o nível de serviço que ele espera. E retenção apenas não é suficiente. É preciso formar mesmo, porque senão a conta não vai fechar. Muitas empresas terão sua capacidade de crescimento afetada por esse fator.

Tecnologística – Quais são as iniciativas da Wilson, Sons nesse sentido?

Rittscher – Em nossa divisão, criamos um MBA de logística, um treinamento que fazemos de tempos em tempos, dividido em módulos, e abordando temas atrelados às necessidades da companhia. Ele é ministrado por pessoas internas e também do mercado.

E no ano passado promovemos o primeiro MBA de óleo e gás, também dentro de casa. Estamos fazendo, em 2011, uma segunda versão desse treinamento, justamente para formar e capacitar nosso efetivo para essa nova demanda de mercado. Ha outro programa do qual sou entusiasta: o de gestão de carreira. A cada dois anos, sentamos e mapeamos os profissionais, vendo quais são seus anseios de crescimento, o que existe de oportunidade dentro do perfil de cada um e, em conjunto, trabalhamos um plano de carreira.

Enfim, estamos investindo fortemente na parte de recursos humanos. Nesse movimento que fizemos, de abertura destas três unidades de negócios, vários profissionais tiveram que assumir responsabilidades muito maiores do que as que tinham antes. E isso só foi possível porque já vínhamos trabalhando a capacitação dessas pessoas, através de treinamento interno, externo e de exposição delas a situações que julgamos importantes.

Tecnologistica – Como vocês se posicionam entre os grandes players deste mercado?

Rittscher – Esta avaliação é difícil, pois o mercado de operadores logísticos é muito heterogêneo, com empresas com atuação muito diferente entre si. Algumas têm muitos ativos, outras não; umas são muito fortes em determinados segmentos em que outras sequer atuam. As empresas são tão distintas que é até difícil estabelecer um ranking. O que buscamos, sempre, não é somente tamanho de faturamento, mas a qualidade da receita; é resultado.

E esse é um desafio grande na área de logística, em que normalmente se trabalha com margens muito estreitas e é necessário um esforço constante para buscar as melhores oportunidades. Mas em alguns segmentos conseguimos identificar como estamos posicionados. Por exemplo, a siderurgia é um setor em que temos operações em quase todas as grandes empresas, como Gerdau, Votorantim e CSN, com operações de peso.

Acho que nessa indústria talvez sejamos o principal player. Em papel e celulose também estamos bem posicionados, mas não existe hoje uma estatística que confirme isso. A própria escolha de segmentos que fizemos passou pela análise de que os grandes operadores já se posicionaram em determinados setores de interesse. No automobilístico, por exemplo, já existem hoje operadores de nicho com nível de serviço muito elevado, e, em contrapartida, há outros setores com um espaço enorme para desenvolvimento.

 Não faria sentido algum colocarmos esforços em setores em que já existem operadores sedimentados. Seria gastar muita energia para pouco resultado. Mas temos uma expectativa de crescimento bastante grande. Representamos 20% do faturamento do grupo. E nossa frente de atuação tem mais facilidade para crescer porque está menos presa a ativos – com exceção da área de terminais – e muito mais relacionada à capacidade de identificar oportunidades e projetos, conquistá-los e implementá-los.

Tecnologística – Vocês podem falar em perspectivas de resultados para este ano, com todas essas mudanças?

Rittscher – Não podemos falar em números projetados. Em 2010, faturamos US$ 102,4 milhões e este ano, no primeiro semestre, crescemos 70% em relação ao mesmo período do exercício anterior. A expectativa é fechar 2011 bem acima do que foi o ano passado e bem acima também do que havíamos projetado inicialmente.

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